Работа в команде, корпоративная культура, лидерство, торжество морали... Чем серьезнее относитесь — тем досаднее последствия. Меня всегда восхищали высокопроизводительные группы и сильные лидеры. За последние 20 лет я провел довольно много мероприятий по укреплению командного духа и тренировке лидеров.
Первооснова преследуй — и потеряешь открывалась мне долго. Но она значительно повлияла на то, как я сегодня решаю проблемы, осуществляю преобразования, укрепляю командный дух, создаю культуру компании и тренирую лидеров. Она открыла для меня одну парадоксальную истину: часто мы получаем в результате совсем не то, к чему стремимся.
В последние годы в бизнесе стало очень популярным стремиться к достижению определенных качеств, достойных восхищения и якобы ведущих к успеху. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» расскажет, почему это убеждение ошибочно.
Стремясь к созданию команды — мы теряем команду.
Стремясь к культуре — мы теряем культуру.
Стремясь к лидерству — мы теряем лидерство.
Стремясь к инновациям — мы теряем инновации.
Рассматриваемая первооснова демонстрирует, что командная работа, инновации, сильное лидерство и все другие характеристики высокоэффективной культуры не являются самоцелью.
Это скорее навыки и умения, которые мы развиваем и оттачиваем в беспрерывном стремлении к выдающимся результатам. Первооснова «Преследуй — и потеряешь» поможет выстроить приоритеты.
Вместо того чтобы поощрять погоню за качествами, присущими высокоэффективной культуре, этот принцип учит:
- стремиться к значимому результату;
- быстро действовать, когда достижение результата оказывается под угрозой: срочно внести изменения в установленный порядок или устранить деструктивные факторы;
- достигать результатов и совершенствовать культуру одновременно.
Вот пример того, как эти три рекомендации применялись в одном преобразовании, давшем потрясающие результаты и оставившем значительный след в истории.
Весной 2001 года президент Джордж Буш объявил закон о представительстве правительства в интернете (E-GOV) главным административным приоритетом. Он должен был изменить способы взаимодействия правительственных организаций с гражданами (см. первооснову «Одинаковые — разные»). Соединенные Штаты в этом вопросе отставали от многих других стран и занимали весьма низкое место в мировом рейтинге. Под руководством Марка Формана, бывшего тогда заместителем директора Административно-бюджетного управления, предстояло разработать новые, быстрые и высокоэффективные интернет-приложения. Изучение подобных проектов заставило нас сделать два неприятных вывода:
- Достижение наилучших результатов требует сотрудничества правительственных организаций.
- Структура федерального правительства никак не способствовала такому взаимодействию.
По распоряжению исполнительного комитета мы попросили все агентства выделить нам по одному из лучших своих сотрудников для участия в проекте Quicksilver. Всего набралось 75 участников. Мы выделили им большой зал, компьютеры, кофе, соки и 100 дней на то, чтобы составить список необходимых проектов, которые при наличии достаточных ресурсов и сильного лидерства можно было бы реализовать за год.
Вначале участники проекта были осторожны и настроены скептически. В течение многих лет на их глазах разворачивалось немало подобных инициатив, которые ни к чему не приводили. Дни шли — 39, 51, 73... Участники «мозгового штурма» знали, что на 100-й день их рекомендации должны быть направлены в администрацию президента и Административнобюджетное управление.
С течением времени производительность группы росла. Участники стали быстрее решать вопросы, связанные с проблемой лидерства, командной работой, культурой. Примерно к середине срока они отделили увальней от ранних последователей, проигнорировали первых и позволили вторым взять на себя больше ответственности. Возникшую, как это обычно бывает, фрагментацию в группе быстро устранили, но затем она так же быстро вернулась. Время шло, на кону были высокие ставки.
Затем произошло нечто необычное. Утром 70-го дня я вошел в зал Quicksilver. Там пахло кофе и... новыми перспективами. Кто-то принес свежие бублики и сливочный сыр. Мне открылась удивительная картина высокопроизводительного сотрудничества. Часть «проектантов» собралась в небольшие группы, горячо что-то обсуждая; другая часть окружила компьютер, внимательно изучая цифры на экране. Иные сидели прямо на полу, рисуя какие-то схемы и графики. Эти люди больше не были сотрудниками разных правительственных организаций. Они были проектом Quicksilver — высокоэффективной группой, решающей проблемы, с которыми столкнулась наша страна. К концу срока они предоставили на рассмотрение сотни проектов, двадцать два из которых были в итоге отобраны, профинансированы и успешно реализованы в течение года. В области взаимодействия правительства с гражданами Соединенные Штаты поднялись в мировом рейтинге с 30-х мест на первую позицию.
В роли менеджеров проекта Quicksilver мы никогда не гнались за укреплением командного духа, развитием лидерских качеств или инновациями. Мы не стремились создать какую-то особую культуру. Мы просто быстро действовали, когда результат оказывался под угрозой.
Первооснова «Преследуй — и потеряешь» выстраивает верную последовательность действий:
- Прежде всего примите вызов.
- Затем вовлеките в процесс других участников и со всей ответственностью объявите о своих намерениях.
- Потом как можно скорее включитесь в работу.
- И, наконец, незамедлительно примите меры, если что-либо угрожает реализации задуманного.
Верная последовательность действий дает вам возможность способствовать созданию высокопроизводительной группы (а если повезет, то и команды), проявить себя сильным лидером и оставить свой след в истории.
Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя / Крис Макгофф;
пер с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. Публикуется с разрешения издательства