Нередко высшее руководство ощущает насущную потребность в чем-то особенном. На рынок вышел новый конкурент, сильно уменьшился оборот, компания упустила выгодный контракт — и вот уже надо что-то менять, а значит, нужна инновация.
Для решения этой задачи собирают команду, способную генерировать идеи, но зачастую упускают ключевой момент: а какими должны быть эти идеи?
Каким вы представляете собственное инновационное задание?
В профессиональную экспедицию не отправляются без подготовки. Хорошая подготовка расставляет приоритеты, стимулирует волю к победе и увеличивает шансы на успех. Именно поэтому так важно грамотно сформулировать задание до начала путешествия. Для этого руководство компании должно определить сегменты рынка, на которые нацелена инновация, а также критерии, которым она должна соответствовать. Так на пути команды появятся ориентиры. Вы можете сформулировать инновационное задание, используя шесть вопросов:
- Почему? (Почему мы хотим создать что-то новое?)
- Кто? (Кто является нашей целевой группой?)
- Где? (Для каких каналов сбыта, стран, регионов, континентов?)
- Что? (Эволюционная или революционная инновация? Продукты, услуги или бизнес-модели?)
- Когда? (Предполагаемая дата выхода на рынок)
- Какие? (Каковы критерии качества нового продукта?)
Цель воркшопа по фокусировке — ответить на эти вопросы вместе с высшим руководством. Вполне вероятно, что совет директоров вашей компании еще не определился с критериями. Начните задавать вопросы.
Хорошие результаты принесут восемь вопросов
1. Оборот. Какой финансовый оборот должна обеспечить новая концепция в течение первых трех лет после выхода продукта на рынок? Если новые продукты конкурируют с существующими, каким должен быть дополнительный оборот?
2. Прибыль. Какую прибыль должна приносить новая концепция?
3. Новизна. Продукт новый для компании, для рынка или для всего мира?
4. Привлекательность. Насколько привлекательным и непривычным для целевой группы должен быть новый продукт?
5. Продвижение. Насколько большую шумиху должна поднять новая концепция среди потенциальных клиентов?
6. Место в системе. Насколько новая концепция продукта должна соответствовать системе ценностей нынешних брендов?
7. Производство. Должны ли мы воплотить концепцию в жизнь своими силами или нам следует искать партнеров?
8. Стратегическая совместимость. Насколько новая концепция должна соответствовать деловой стратегии компании?
Расскажу реальную историю об инновационном задании, выполненном одной из ведущих европейских медиасетей Sanoma Media Netherlands. Sanoma работает в двадцати странах, в 2011 году ее оборот составлял 2,5 миллиарда евро. Два главных женских еженедельника Голландии, Libelle и Margriet, — важные для Sanoma Media Netherlands бренды. Но, увы, рынок печатных журналов достиг наивысшей точки и начал стагнировать. Компания Sanoma начала искать способ вывести популярные бренды за пределы медиарынка.
На старте инновационного процесса Sanoma составила конкретное задание: разработать новые продукты и вывести их на голландский рынок с помощью брендов Libelle и Margriet. Целевая группа — женщины.
Требовались по меньшей мере три новые концепции, каждая из которых могла бы обеспечить продажи на 25 миллионов евро в год с минимальной прибылью в 25 процентов. Новые концепции должны были удовлетворять конкретные потребности, быть осуществимыми, умеренно рискованными, привлекательными, понятными и надежными в глазах целевой группы, а также соответствовать системе ценностей, заданной брендами Margriet и Libelle. Основная цель — за два года вывести новые концепции на рынок. Для ее реализации, а также укрепления жизнеспособности новых концепций возможно партнерство с другими компаниями или создание совместного предприятия.
Инновационное задание компании Sanoma ставит перед командой четкие цели и сообщает им, чего ожидает от них высшее руководство.
Запускаем инновации. Иллюстрированный путеводитель по методике FORTH /
Гийс ван Вульфен; пер. с англ. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
Опубликовано с разрешения издательства.